Как управлять несколькими проектами и не сгореть: системный подход для руководителей

Управлять сразу двумя или тремя проектами — это как вести одновременно несколько кораблей. Пока один требует внимания, второй замирает. И вместо ощущения масштаба приходит усталость. Как справиться? Как вести проекты параллельно, не теряя себя, команду и развитие?

Эта статья — не теория из курса повышения квалификации руководителей. Это живая инструкция, выстроенная на основе реального опыта, точной аналитики для руководителей и подходов, которые легко применить на практике.

Почему развитие гаснет, когда проектов становится много

Когда руководитель управляет несколькими проектами и при этом не выделяет чётко время и внимание — начинается внутренний хаос: вроде бы работаешь весь день, а по факту — не продвинулась ни в одном проекте. Чтобы не было этого ощущения разрозненности и перегруза, нужно не просто «вести дела параллельно», а создать чёткую структуру для разграничения внимания.

Как показывает практика курсов для руководителей компаний, главная проблема не в количестве проектов. Проблема — в единственном ресурсе: внимании руководителя.

Когда вы участвуете в операционке каждого направления, переключаетесь между задачами, даёте указания и согласовываете каждую мелочь — всё держится на вас. А значит, масштаб невозможен.

Что может быть сделано не мной — должно быть сделано не мной

Проверка на зрелость управленца: вы в деталях — потому что любите, привыкли или пока нельзя иначе?

Настоящее делегирование — это освобождение руководителя от всего, кроме стратегии, людей и развития.

Даже тексты вакансий, найм, открытие филиала и финансовые модели могут быть делегированы. Главное — зафиксировать, кому, с какими рамками, с каким правом на ошибку.

Инструмент:

• 1 раз в 6 месяцев — «зачистка задач»: трек всего, что вы делаете.
• Вопрос к каждому действию: Кто может сделать это, кроме меня?
• Делегирование не «сверху вниз» (управляющему), а «по горизонтали»: администраторам, педагогам, координаторам.

От пошагового контроля — к управлению по результату

Вы — не чек-лист. Вы — руководитель, который работает на результат.

Ошибка многих опытных управленцев — желание «сказать, как правильно». Когда вы говорите сотруднику:

То он выполняет, но не думает.

Правильный подход:

Разграничение внимания: 5 шагов, которые защищают от хаоса

Когда руководитель управляет несколькими проектами и при этом не выделяет чётко время и внимание — начинается внутренний хаос: вроде бы работаешь весь день, а по факту — не продвинулась ни в одном проекте.

Чтобы избежать ощущения перегруза и разрозненности, важно не просто «вести дела параллельно», а создать структуру, которая разграничивает внимание.

Что происходит на уровне поведения

1. Постоянные переключения между задачами
2. Поверхностное погружение
3. Забытые детали
4. Ощущение вины и усталости

Возможные причины

• Все задачи из разных проектов — в одном списке
• Календарь без блоков и фокуса
• Нет разграничения: где вы стратег, а где — операционный руководитель
• Команда может писать и звонить в любое время

Алгоритм разграничения времени и внимания

Шаг 1. Определите ключевые роли:

• Стратег (развитие проектов)
• Руководитель (контроль, обратная связь)
• Человек (восстановление, мышление, жизнь)

Шаг 2. Блокируйте календарь по типам внимания:

Шаг 3. Один проект — один день (или половина дня):

• Утро: проект А
• Вторая половина: проект B

Так проще погрузиться и удерживать фокус.

Шаг 4. Закрепите ритм через планёрки:

• Понедельник: цели и приоритеты
• Пятница: итог недели. Формат: ДТП — Достижения, Трудности, Предложения.

Шаг 5. Защитите себя от вторжений:

• Коммуникация строго в отведённое время (например, 11:00–13:00)
• Остальное — через чат, или на планёрке
• Срочные вопросы — только по критическим рискам

Делегирование развития и KPI

Многие руководители уверены, что рост проектов возможен только при их участии. Но любое эффективное управление персоналом учит другому: система должна развиваться сама.

Что для этого нужно:

• KPI по росту для руководителей ваших направлений (новые продукты, услуги, направления)
• Чёткая система бонусов (в том числе нематериальных)
• Привязка инициатив к мотивации конкретного сотрудника

Если управляющий не замотивирован на рост — он его не инициирует. Это часто обсуждается на тренингах по управлению персоналом: развитие должно начинаться снизу.

Самоменеджмент: энергия, буферы и восстановление

Курс повышения квалификации для руководителей организаций может длиться недели. Но самый важный совет укладывается в одно предложение: Руководитель должен быть в ресурсе.

Что помогает:

• Один полный выходной в неделю.
• 2–3 часа в день без встреч, звонков и задач.
• Чётко выделенные блоки стратегической работы.

Структура работы: как всё держать в фокусе

Контроль без микроменеджмента

Помните ключевую мысль: Контролируйте не действия, а динамику.

Вместо того чтобы проверять каждую задачу:

• смотрите на изменения по неделям;
• фиксируйте, где движение остановилось;
• вовлекайте управляющих в поиск решений, а не в отчёты.

Как выйти из роли «узкого горлышка»

Вы — узкое горлышко, если:

• решения не принимаются без вас;
• сотрудники боятся ошибиться;
• вы всё ещё участвуете в операционке;

Формула разгрузки:

1. Убрать избыточные роли (например: финконтроль, финальные собеседования)
2. Делать не всё сразу — а по одной передаче в неделю
3. Проверять не «выполнил ли», а «думал ли сам»

Вопросы для диагностики

• Где я ещё не поставил чёткие критерии, а жду результат?
• Где я контролирую вручную, а не через систему?
• Где моё внимание расползается без границ?
• Что я делаю из страха, а не из стратегической необходимости?
• Где мои сотрудники не растут, потому что я мешаю?

Финальная рамка

Кто держит курс, кто видит штормы, кто следит за направлением.

Курсы для управленцев и руководителей часто дают один и тот же совет: