Управление по критериям – это настоящее спасение для руководителей, которые хотят вырастить сильную, самостоятельную, надежную команду. Но когда управленец переходит на такой стиль руководства, в первое время могут возникнуть проблемы. Одна из них – это сотрудники, привыкшие во всем советоваться с руководителем, продолжают задавать тысячу вопросов. Зачастую руководитель не понимает, почему так происходит. В этой статье рассмотрим несколько причин такого поведения команды.
Умение четко ставить задачи
Когда при переходе на управление по критериям сотрудники продолжают приходить с большим количеством вопросов, первое, что нужно сделать, это убедиться, что руководитель достаточно четко ставит задачи. Всегда важно помнить, что у сотрудников есть потребность в четкости. Поэтому большое количество вопросов может вызываться тем, что задача ставится недостаточно четко.
Что может помочь руководителю в данной ситуации? Руководитель должен знать, как правильно ставить задачи сотрудникам. А прежде чем вызывать сотрудника и озвучивать задачу, руководитель должен подготовиться к этому. Он должен поразмышлять над задачей. Он не должен думать о том, как сотруднику необходимо ее выполнить. Размышлять необходимо в сторону нескольких факторов:
- Зачем необходимо выполнить эту задачу и почему она так важна?
- Что будет считаться хорошим результатом? Какие должны быть критерии у результата?
Поэтому руководителю сначала надо подготовиться к постановке задачи. Акцент должен быть на том, чтобы задача всегда была четкой.
Фиксация отклонений при неформатном поведении
Второй момент, который может помочь в решении ситуации, это фиксация отклонений в то время, когда сотрудник проявляет неформатное поведение. При неформатном поведении сотрудник:
- Не хочет думать самостоятельно.
- Хочет, чтобы за него все разложили.
Поэтому каждый свой шаг он уточняет у руководителя, чтобы не думать самому и не брать на себя ответственность. Такая ситуация может возникнуть, если сотрудники привыкли так работать.
В данном случае руководителю на помощь приходит фиксация отклонений. Если он сталкивается с тем, что сотрудник задает много вопросов на каждом шагу, ему необходимо остановиться. Сделать паузу. А затем спокойно, без назиданий и обвинений, с уважением сказать: «мне важно, чтобы ты самостоятельно подумал над решением этой задачи и принес мне готовый план».
Если сотрудник не готов в моменте выдать план по решению задачи, управленец может дать коллеге некоторое время на продумывание шагов.
когда сотрудник задает очень много вопросов, даже которые он может решить сам, это отклонение. Сотрудник не хочет думать самостоятельно.
Еще один важный момент, на который стоит обратить внимание, иногда руководителю кажется, что проще продумать план самому. Особенно если он привык руководить пошагово. То есть продумывать все шаги за сотрудников и выдавать им готовый план. Тогда будет хотеться вернуться к шагам и будет казаться, что так действительно проще. А при переходе на управление по критериям, при котором сотрудники должны думать над задачами самостоятельно, сначала будет казаться, что это сложнее и затратнее по силам и времени. Потому что это что-то новое, нужно думать о критериях хорошего результата. Потому что сотрудники пока еще не в формате и могут тратить много времени, и им еще только предстоит учиться размышлять самостоятельно.
Руководителю важно знать, что поддерживающий стиль управления – это переходный этап для того, чтобы перейти в делегирующий стиль управления. А делегирующий стиль управления уже быстрее, проще, легче, чем директивный. Он будет экономить время управленца. Но перейти туда можно только через поддерживающий стиль управления.
Поэтому любые мысли о том, что проще дать сотруднику шаги, надо останавливать. Это шаг назад, а не вперед. Соответственно, нужно с помощью фиксации отклонений приводить сотрудников в самостоятельную работу. Но, подчеркну, так как руководители очень часто тяготеют к назидательности и обвинениям, фиксация отклонений должна делаться спокойно, с уважением и даже позитивно.
Итак, что должен знать руководитель, если он перешел на управление по критериям, а сотрудники продолжают приходить даже с самыми простыми вопросами. Прежде всего ему необходимо обратить внимание на два важных момента:
- Насколько четко, ясно и понятно вы ставите задачи сотрудникам.
- Работаете ли вы с неформатным поведением сотрудников.
Проработав эти пункты, со временем управленец получит сильную, самостоятельную, ответственную команду единомышленников.