Кого нанимать: сильных или удобных сотрудников?

Каждому руководителю знакома эта дилемма. На собеседовании — два кандидата: один с характером и неудобными вопросами, второй — спокойный, лояльный, будет делать, что скажете. Что выберете?

Если хочется тишины — вас потянет к удобному. Если нужен рост — на горизонте появляется сильный.

В статье — практический разбор: чем эти сотрудники отличаются, в чём риски, какие техники управления подойдут, и как обучение помогает наладить процесс так, чтобы команда работала в связке, а не вразнобой.

Почему возникает выбор между сильными и удобными?

Если вы когда-то «перегорели» от сложных людей в команде — вы поймёте: в такие периоды тянет к простым, удобным. К тем, кто не спорит, не выносит мозг и просто работает.

Но потом приходит стадия: «а где развитие?»

Вот 3 возможные причины, почему этот вопрос возникает

1. Уровень зрелости команды. Когда команда ещё «растёт», удобные сотрудники кажутся спасением: с ними меньше конфликтов, они проще в управлении.
2. Усталость руководителя. Если Вы эмоционально вымотаны, хочется тишины и предсказуемости. В этом состоянии сильные сотрудники могут казаться «трудными».
3. Отсутствие системной управленческой рамки. Без чётких критериев и структур, действительно, сильные сотрудники начинают «качать лодку», и это становится тяжело.

Вот почему руководителю важно не просто нанимать, а уметь управлять разными типами. Иначе вы или застрянете в хаосе, или погрязнете в рутине.

Кто такой сильный сотрудник?

Сильный — не обязательно харизматичный или громкий. Это тот, кто:

• предлагает идеи;
• берёт ответственность;
• не боится спорить;
• требует ясности и критериальности;
• видит, как можно сделать лучше.

Сильный сотрудник превращается в «звезду»

Сильные люди часто приходят с хорошим опытом, инициативой, высоким уровнем амбиций. Это сотрудники, у которых «горят глаза», которые приносят идеи, двигают проекты, не боятся ответственности.

Но вот в чём опасность: если не уметь с ними работать — они очень быстро начинают играть в одиночку. Критикуют, подрывают авторитет, действуют через голову. Не потому, что они плохие. А потому, что их сила осталась без вектора. Им не задали рамки, не показали правила игры, не сфокусировали энергию.

ТОП-3 ошибки руководителя, которые ведут к "звездности" сотрудников:

1. Неравномерное распределение задач
   Вы однажды поручили важного клиента талантливому менеджеру. Он справился блестяще, и теперь вы снова передаёте ему всех крупных клиентов. Со временем сотрудник начинает ощущать свою исключительность, и вот уже требования растут, а управлять им всё сложнее.
2. Директивный стиль управления
   Если вы наняли сильных специалистов, но управляете в режиме «я решаю — ты делаешь», будьте готовы, что их потенциал будет работать против вас. Только 40% их усилий пойдёт на дело, а 60% — на сопротивление и внутреннее недовольство.
3. Отсутствие границ
   Сначала ваш маркетолог просто сидел с критическим видом. Потом позволил себе пару колких замечаний. Через месяц он уже публично обесценивает коллег. Почему? Потому что никто не сказал «Стоп» вовремя.

5 правил: как работать с сильными сотрудниками, чтобы они не стали звёздными

Если в команде появляются сильные игроки — это подарок. Но только при условии, что вы умеете с ними управляться.

Вот 5 правил, которые мы обучаем на курсе «Руководитель разумный»:

1. Фиксируйте зону ответственности
   Сильному важно дать поле — но очерченное. Где его полномочия? За какой результат он отвечает? Чем чётче это обозначено, тем выше отдача.
2. Ставьте задачу по критериям, а не по шагам
   Если вы даёте «как делать» — сильный начнёт сопротивляться. Но если обозначить «какой результат нужен», он придумает способ сам. И возьмёт за это ответственность.
3. Подчёркивайте вклад, а не личность
   Важно хвалить не «ты молодец», а «благодаря твоему решению мы ускорили запуск на 2 недели». Тогда сотрудник понимает ценность дела, а не становится заложником своей «гениальности».
4. Внедряйте общий кодекс и правила игры
   Даже сильные сотрудники должны играть по общим правилам. Когда в команде принят один стиль — легче договариваться, не допуская звёздных «выбросов».
5. Не бойтесь конфликта — бойтесь подковёрной борьбы
   Сильные часто острые. Но это лучше, чем мнимое согласие, за которым нет результата. Главное — уметь вести честный управленческий диалог.

Чем опасен удобный сотрудник?

Он может быть милым, лояльным, исполнительным. Но:

• он не будет развивать процессы;
• не скажет, если что-то идёт не так;
• не вытянет ответственность, когда вы уедете в отпуск

В краткосрочной перспективе — комфорт. В долгосрочной — управленческий тупик.

Удобный сотрудник — это не всегда надёжный

С «удобными» руководителю, конечно, проще. Они не спорят, не проявляют инициативу без разрешения, с ними комфортно. Но что происходит со временем?

— Они привыкают, что их ведут за руку
— Они ждут готовых решений
— Они не растут — потому что «и так всё устраивает»

В условиях изменений, нестабильного рынка и высокого темпа — такая команда становится тормозом. Руководителю приходится тащить всё на себе. А в какой-то момент — выгорание, разочарование, «никто не может работать без меня».

Какой тип нужен на вашем этапе?

Вопрос не в том, кого хотите, а где вы сейчас:

Но самое важное — выстроенная система управления. Именно её даёт ООО Паратнова онлайн образование через практические форматы.

Техники работы с сильными сотрудниками

1. Фиксируйте зону ответственности

Что это значит:
Сильные сотрудники стремятся к свободе и самостоятельности. Но если не задать границы — они начнут принимать решения в одиночку, без учёта общей стратегии. Начинаются конфликты, параллельные проекты, подмена ваших решений их инициативой.

Как внедрить:

• Чётко обозначьте, за что конкретно отвечает сотрудник.
• Пропишите, где он принимает решения сам, а где — только с согласованием.
• Создайте документ с ролями и зонами ответственности. Обсудите и зафиксируйте.

Пример формулировки:

Почему это работает:
Сотрудник чувствует доверие — и одновременно понимает рамки. Это снижает риск «звёздного поведения» и хаоса.

2. Ставьте задачу по критериям, а не по шагам

Что это значит:
Когда мы даём задачу пошагово, сильный сотрудник чувствует себя исполнителем. Его мозг выключается, мотивация падает. А ещё — он перекладывает на вас ответственность: «Я сделал, как вы сказали».

Как внедрить:

• Формулируйте итог задачи (результат, срок, качество, ограничения).
• Вместо шагов — дайте 2–3 ключевых критерия, по которым вы поймёте, что задача выполнена успешно.
• Спросите сотрудника: «Как ты это реализуешь?», чтобы активировать его мышление.

Пример:

Почему это работает:
Вместо послушного исполнителя вы получаете вовлечённого, ответственного и креативного сотрудника.

3. Подчёркивайте вклад, а не личность

Что это значит:
Когда мы говорим: «Ты гений!», — мы раздуваем эго. А когда говорим: «Твоя идея помогла нам увеличить конверсию на 15%» — мы поднимаем значимость вклада. Это помогает удержать баланс и не превращает сильного сотрудника в «звезду».

Как внедрить:

• Хвалите не человека, а результат: «Благодаря твоему решению мы выиграли тендер».
• Делайте фокус не на таланте, а на действиях и ценности для команды.
• Используйте формат: «Ты сделал → это дало результат → это важно для всех».

Пример:

Почему это работает:
Сильный сотрудник чувствует ценность своего вклада, а не свою «особость». Это снижает риски эго-игр и даёт здоровую гордость.

4. Внедряйте общий кодекс и правила игры

Что это значит:
Сильные могут быстро нарушить культуру команды, если не знают границ. Даже один «звёздный» может разрушить атмосферу, если нет общих правил.

Как внедрить:

• Сформулируйте кодекс поведения в команде: как общаемся, как ведём себя в конфликтах, что неприемлемо.
• Обсудите его на встрече всей команды. Не навязывайте — договоритесь.
• Зафиксируйте. Повесьте на стену/в онлайн-документ.
• Делайте регулярные напоминания и перезапуск, если нарушается.

Пример правил:
– Уважительно говорим даже в несогласии
– Обратная связь не позднее 48 часов
– Мы не «обнуляем» вклад других при своей инициативе

Почему это работает:
Даже сильный человек начинает играть по общим правилам, если они прозрачны, справедливы и приняты командой. Это защищает всех — и культуру, и вас.

5. Не бойтесь конфликта — бойтесь подковёрной борьбы

Что это значит:
Руководители часто «терпят» звёздных, боясь открытого конфликта. Но за кулисами копится напряжение, слухи, подрывается ваша роль.

Как внедрить:

• Если видите отклонения — не замалчивайте. Сразу в диалог: спокойно, уважительно, по делу.
• Используйте структуру обратной связи: Факт → Воздействие → Ожидание.
• Не переходите на личности. Говорите про поведение и последствия.

Пример формулировки:

Техники работы с удобными сотрудниками

«Он делает, что скажешь — но ничего не предлагает».
«Хороший, лояльный, исполнительный, но всё время ждёт указаний».
Знакомо?

Это — удобный сотрудник. Он не вредный. Он просто вырос в системе, где:

• за инициативу наказывали,
• за ошибку лишали премии,
• руководитель всё решал сам.

На тренинге «Руководитель разумный» мы говорим: удобного не «включают» мотивацией — его развивают системой.

Вот как это делать, если вы хотите получить не просто послушного исполнителя, а самостоятельного и зрелого сотрудника.

1. Меняем стиль управления: от «родителя» к «лидеру»

Что происходит чаще всего:

• Руководитель играет в «заботливого родителя» — объясняет всё по 10 раз, проверяет каждый шаг.
• Сотрудник отвечает покорно: «Как скажете…» — и выключает инициативу.

Что меняем На курсе мы учим использовать директивно-развивающий стиль — где есть:

• ясные рамки (сроки, критерии, зона ответственности);
• контроль на старте;
• доверие и рост самостоятельности по мере развития.

Техника: «Задача с рамками»

Вместо «сделай презентацию» → «Сделай презентацию на 10 слайдов, цель — показать инвестору выгоду, дедлайн — пятница, контрольный просмотр — в среду».

2. Даём вызовы — с подстраховкой

Удобный боится ошибиться. Лучше не начать, чем сделать не так.

Техника: «Шаг выше — рядом руководитель» Вы даёте задачу чуть выше уровня сотрудника, но:

• формулируете чёткие критерии;
• проговариваете, как будете поддерживать;
• фиксируете, что ошибка допустима, если из неё будет сделан вывод.

Что это даёт:

• Человек учится принимать решения.
• Не боится брать ответственность.
• Понимает, что рост возможен — без угрозы «сделал не так — уволен».

3. Управляем по ритму — не по тревоге

Обычная ошибка: руководитель вспоминает о сотруднике только когда всё плохо.

Техника: «Ритмичное управление» — основа курса «Руководитель разумный»

• Вводим еженедельные планёрки с фокусом на приоритеты.
• Контрольные точки: не «буду проверять всё», а «мы сверяемся в такие-то моменты».
• Фокус на рост: раз в месяц — разговор о развитии, зонах роста, новых задачах.

Что это даёт:

• У сотрудника появляется ощущение предсказуемости.
• Он перестаёт ждать «взрыва» и начинает управлять своим процессом.
• Вы не держите всё в голове — а управляете системой.

4. Меняем обратную связь: от «молодец» к росту

Удобный привыкает, что либо ругают, либо хвалят. Ни то, ни другое не двигает.

Техника: «Обратная связь с уверенностью»
Структура:

• Факт — «Ты собрал таблицу за 2 дня, без ошибок».
• Качество — «Ты очень внимательный и надёжный».
• Рост — «Я думаю, ты готов взять маленький проект под себя».

Что это даёт:

• Сотрудник чувствует, что его видят.
• Не просто «похвалили» — а предложили шаг вперёд.
• Формируется доверие и рост амбиций.

5. Встраиваем в систему развития

Без системы даже удобный сотрудник превратится в «утонувшего» исполнителя.

На курсе «Руководитель разумный» вы строите:

• Индивидуальную траекторию развития (IDP): для каждого — зона роста, ожидаемые навыки, критерии продвижения.
• Карту ответственности: где кто и за что отвечает — чтобы не путались роли.
• Командный кодекс: чтобы не было личных интерпретаций правил — есть единая рамка поведения.

Что это даёт:

• Удобные становятся уверенными.
• Сильные не захватывают власть.
• Команда начинает работать как система — а не как набор людей «по характеру».

Главное:

Удобный сотрудник — не «плохой». Он просто не видел системы, в которой можно расти.

На «Руководителе разумном» мы показываем, как:

• перевести сотрудника из режима «жду указаний» → в режим «я могу сам»;
• выбрать нужный стиль управления;
• выстроить систему, где каждый тип раскрывается — без перегрузки для руководителя.

И тогда вместо «я всё делаю сам» появляется: «У меня команда. Она работает. Я — живу».

Что делать, если в команде перекос?

• Много сильных → хаос? — Внедряйте сцепку, критерии, кодекс.
• Много удобных → стагнация? — Начинайте шаг за шагом передавать зону ответственности.
• Страх брать сильных? — Уберите хаос в управлении, иначе и сильные, и вы «сгорите».

Где учиться управлять разными типами сотрудников?

Если вы устали «тушить пожары», хотите команду, которая работает без постоянного контроля, — начните с системного подхода.

Ольга Паратнова разработала две ключевые программы, которые помогают создать зрелую, эффективную команду — без давления и авторитаризма.

Управление командой — это не про жёсткость. Это про ясность, сцепку и внимание к человеку.